大立光電：
文－張殿文
攝影─黃大川
2002年4月
「我可以保證，5年內不會踏入組裝，這也是我們和對手最不一樣的地方！」大立光電董事長林耀英創業22年，堅持只做光學零組件，也讓大立光電成台灣第一家「純」光電元件的上市公司。
對於大立的「純」，逐漸回溫的股市也忍不住期待。
3月11日，大立光電正式上市，承銷價205元，當日成交量只有1張，買單竟高掛了9,000張；3月18日，大立股價更正式站上300元大關。事實上，大立的承銷價在台灣股市近一年來僅次於聯發科技──股價700元級的上市股王──以及廣達。
最「純」的IPO
從塵土飛揚的市鎮，踏進大立位於大陸廣東東莞的研磨生產線，白色的廠房被綠色草地切割，遠方兩排宿舍被曬得發亮。走進工廠、從切割到鍍膜各區域，總共要換3次鞋子，以便維持每一不同製程作業區的純淨。
大立的「純」，指的是堅守在產業價值鍊的中游。資策會分析師陳依凡就指出，大立的策略很清楚：專注提供零組件給為數眾多的下游公司，而不是挾掌握零組件的優勢，跨入組裝業的下游領域。
除了「純」之外，大立的另一特色是毛利率奇高。大華證券研究員黃智鑠指出：「大立35％的毛利率，可能比9成的IC設計公司還要高。」
想要在「純」的位置搶到高利潤，台證證券研究部協理段樹仁強調，關鍵是產品得永遠在最搶手的尖端科技位置。因為一旦技術被對手追上，市場被侵入、價格遭到競爭，利潤就會開始下降。
大立的技術，建立在一種「獨門武功」上。
大立光電的產品主要分成玻璃鏡片（出貨量約600萬片，僅次於亞光)與塑膠鏡片兩大類。
塑膠鏡片，顧名思義就是以「塑膠原料」為主，完全不同於玻璃鏡片的鍍膜製程，用塑膠射出成型機來製作鏡片。這種製程看似簡單，但是以塑膠為原料做出比鏡面還要光滑、比玻璃還要薄的多層膜複合式鏡片，再達到量產規模的技術，大立可說是獨步全球。
「只要有一點瑕疵，光反射的角度就亂了！」掌握技術開發技術的大立光電總經理陳世卿，用半導體製程做例子：台積電和意法半導體日前宣佈合作開發「.09微米」線幅寬的製程，「.09」等於90奈米，但現在大立鏡面的凸出度，只能允許在6奈米以下。
「向精準度挑戰，應該是這一行的宿命吧！」陳世卿說。這種精準度，從小地方就可以看出來：在東莞的大立廠區，每走到不同製程的生產區就要換一次鞋子；陳世卿會彎下腰來，把每一雙客人的鞋子都排好，每一件穿過的防塵衣，也都吊掛整齊。
大立目前全年塑膠玻璃的產量約1,100萬片，位居全球第一。台灣有能力做塑膠鏡片的，還有和光、力卓、今鼎等三家公司，但是同樣有玻璃及塑膠鏡片技術的只有大立、亞光和鈺晶。其中，大立又佔有絕對優勢──從光學讀寫頭用的複合式鏡頭（Hybrid Lens)、變焦觀景窗，大立都是最早開發出來的公司。
玻璃鏡片用在高階製品，但塑膠鏡片比玻璃鏡片強在成本低、重量輕、可塑性大。現在全球50％的掃描器都來自大立，從低階360dpi（每一秒掃描數)到高階的4,500dpi。1986年，當大立剛踏入這塊市場，成功開發出塑膠非球面繞射鏡片時，毛利率更高達80％。
這種高毛利率，也讓大立想要維持「純」，更加困難。
專注技術研發
因為，特別是產品漸漸成熟時，若想維持高利潤，台灣許多公司會採取的營運策略，就包括用購併、投資的方式，掌握上游更多的零件來源，好多擠出一點獲利空間。另一種，則是用零組件優勢來爭取下游組裝的大量訂單。一方面，可以爭取採購物料的議價空間，來降低成本；另一方面，也可以用量產來降低成本。
但林耀英兩種方式都沒有用，仍然選擇專注技術研發。
11年前，當時資本額達7,000萬的大立，決定用3,000萬買入更好的機器──包括了只有中科院才有的超高精密（UPL）非球面加工機，以開出更好的零組件。
這3,000萬足夠再蓋一座廠。這也說明了大立的思考策略模式──挑戰毛利率。「我們想掌握技術！」林耀英說，蓋廠為別人代工、交權利金，固然是獲利保證，但卻不能掌握產業的前途。
也是因為追求技術，而不是追求擴產的速度及產能的領先，讓大立的資本額一直沒有擴張，股本沒有被稀釋，集中而穩定。大立被外界稱為「純汁雞湯」，更引起投資人的興趣。
「唉，早在去年很多人就在未上市盤排隊要買，但是買都買不到！」一名產業分析師就感慨地說，法人圈都預測，大立未來3年的毛利率都會會維持在40％以上，EPS（每股盈餘）在10元以上。
特別是走過去年的谷底，今年有許多高科技公司準備上市，大家都在看大立的漲幅能衝到多高，是不是名副其實的「IPO大力丸」！
掌握趨勢創業
不過，談起IPO，林耀英卻沒有一絲興奮，好像這只是公司成立了22年中的一段插曲而己。
大立原本的確沒有上市的打算。林耀英說，國外客戶鼓勵、下游（普立爾光電）及上游（聯電）廠商熱心促成上市之外，「公司發展到這個階段，更需要找好的人才，需要一流的設備──這是上市的主要動力！」林耀英說明。
大立的前身大根集團成立22年以來，就沒有一年賠錢。早期靠家族募集的1,000萬台幣資本，成立以後，都是盈餘轉投資而來，股東沒有再掏出一毛錢。大立幾乎每一年都賺進一個資本額，今天資本額已高達6.22億。但林耀英回憶：「當初成立時，連第一筆訂單在那裡，都不知道呢！」
中興大學化工系畢業的林耀英，早期做過6年的公務員，也做過6年德國保勝（BOSCH)光學在台灣生廠線的廠長。最後他決定自己出來創業，是看見了「趨勢」：光學產業在二次大戰前，由德國轉移到了日本，那麼未來也許會從日本轉到台灣。當時，台中一帶只有佳能等日系照相機代工廠為主，於是林耀英認為，台灣的照相機代工廠應該會有機會。
在創業伙伴方面，他知道過去德商保勝的同事陳世卿有設計產品的天分，就鼓動他一起出來創業。
成大機械系畢業的陳世卿在外商公司也只做過組裝，沒有做過設計。林耀英自己也沒有做業務的經驗。他回憶剛開始創業的時光，每次都要用實際產品，放在別家公司的鏡頭裡，來證明大立能做出來。
事實上，在林耀英創業之前，就有一批同事，因為拿到訂單而出來創業，但是最後都沒能生存下來。這個故事也讓林耀英更能體會，靠訂單，不如靠自己的品質和技術。大立成立第二年，正好台南有一家相機代工廠成立，一次下了5萬片的訂單，讓大立從風滿帆中起航。
大立的關鍵技術之一，就是鏡片設計。但是，什麼叫做鏡片的「設計」？林耀英解釋，台灣空有研磨技術，也許中心點焦距點對得很準，但是周圍還是模糊一片。因此，要從最基本光學複雜而精密的「計算」開始，來算出整塊鏡片的厚薄與角度，這些角度，則決定光的折射與透視方向。20年前，在個人電腦還沒有興起的時侯，負責研發的陳世卿為了計算光的折射角度，還用工程用計算機，一張紙、一張紙來計算玻璃的結構！
而電腦開始普及後，陳世卿自己用BASIC語言來寫光學設計軟體；現在則可使用百萬元級的CODE光學設計軟體，把不同的鏡片組成一個鏡頭。其中每一片的角度和距離如何安排，大立每一步都走得紮實。
讓日本人嚇一跳
也是因為紮實，讓大立有能力挑戰新的領域。
15年前，有一次普立爾公司董事長黃震智跟大立、今國光學等公司老闆聊起了一種「塑膠鏡片」的發展，未來可以取代玻璃鏡片、應付相機輕薄小的趨勢。林耀英原本沒有當一回事，但是回去想一想，就決定往這條路去走。
有了市場策略之後，真正的好戲才剛始登場。玻璃靠研磨，塑膠則是靠高階的塑膠射出成形機器。當陳世卿受林耀英之命到日本採購這種機器時，日本人還很懷疑地問他：你們真的會用這種機器嗎？
的確，這種超高精密（UPL）非球面塑膠玻璃射出成形機，別說是台灣人，連日本公司都要調整很久，才能調出要做的產品和良率。走在大立三樓的廠房中，陳世卿淡淡地指著一部綠色的塑膠射出機說：「負責運送和裝配的日本工程師離開之後，我就在這部機器旁邊整整待了一個月！」
牽涉到不同的原料和設計，都要有不同的參數和設定。陳世卿說，好的工程師就是不必等產品出來，一開始就要把機器的每一種功能、設定摸熟。
結果讓日本人吃驚，不但機器售後一年內大立都沒有要求維修，一年之後，大立還向日本人訂購了第二台、第三台！
但是，大立並不以此自滿，買入更好機器，要讓對手更難追上。像花3千萬買來的高精密非球面加工機，甚至可以製造出巡曳飛彈及感熱追蹤飛彈的鏡頭，所以還要和美國國防部簽約，保證絕對不會拿來製造武器。
多樣化、快速開出多規格的能力，讓日本大廠也趨之若鶩。
講究績效 不聽理由
但是，林耀英做生意的方式，卻非常「不日本」。
大立和客戶應酬，頂多是吃飯，沒有所謂「續攤」──到酒店唱卡拉OK。林耀英表示，日本人也都了解他的作風：「在他們派人來之前，都會發e-mail，強調來談生意的，都是最優秀的工程師，」這個意思就是不用請喝花酒。而根據林耀英自己的觀察：「其實和愈高階的日本主管接觸，愈少用應酬方式來決定事情！」
林耀英的個人風格是務實、講究績效，不喜歡聽理由，喜歡說：「Just show me（做給我看）！」
也許是來自早期在德商工作的風格。和林耀英共事了27年的陳世卿一直強調：「大立沒有什麼了不起的地方，只是每一步都很踏實！」
工藝和巧思細膩的結合，是德國工業的風格，甚至在研發部門，也可以發現德國著名「學徒制」的一貫要求。
大立目前有50多名研發人員，由陳世卿直接帶領。「有許多人的技術，都比我強呢！」
陳世卿這樣說。是不是太謙虛了？「絕對不是！我一直希望我的部下很強，因為彼得‧杜拉克說，一流的人和一流合作，只有二流的主管，才領導三流的人，」陳世卿強調，產品愈來愈多，他讓許多人都專心地發展自己的技術。但陳世卿強調：「不管技術多好的工程師，第一年，我一定讓他在不同的機器旁邊蹲一個月以上！」
傳承及創新，也需要有蹲馬步的練功階段，林耀英語重心長地說：「我們這一行要找人才，真的很不容易。」但也是要有德國工藝那種要求完美的「血統」，才能讓大立往「高毛利率」挑戰。
掌握速度 保持競爭力
光學產品是技術、人力和資本都相當密集的行業。過去大立因為掌握了塑膠非球面加工技術而領先對手，未來，又要如何維持這種高毛利率呢？
「速度是關鍵！」林耀英直接點出未來和維持高毛利率的最高指導原則。
電腦週邊產品生命期愈來愈短、價格下滑愈來愈快速，如何在最快時間內開發出產品、滿足市場需求，才是未來光學元件的「競爭力」。
關於這點，大華證券研究員黃智鑠就指出，產品線分散及快速變動的市場，都有助於大立維持毛利率。
速度制勝的第二個關鍵，是大廠驗證產品的時間。國外光學大廠把訂單給台灣，通常要有長時間的認證過程，誰能先通過，就等於走在市場前面。林耀英說：「我們過去累積的實力，就是在這個時候最能顯現出來！」
速度制勝的第三個關鍵，是大立大量使用精密機械的生產能力。理論上，「自動化生產」很容易被取代，好像只要買得起機器，就可以大量生產；但實際上，超精密的自動化操作能力卻很難取代。就像半導體機台一樣，還要有經驗和技術，才能快速開出市場變動快速的模仁（以微米單位計算的模具組）、產品、及大量製造的良率。
「回到最後，還是我們的管理決勝負！」陳世卿強調。
以人力為主的製造過程，大立放在大陸；用超精密自動化生生產，則一直「根留台灣」。加上很「純」的德國管理作風，大立的優勢，恐怕不是別的公司輕易模仿得來。
但是，分析師也指出，大立的許多產品供給的終端用戶如掃描機、投影機等，價格競爭劇烈，這也是光學產業未來更大的挑戰。
針對這一點，創新，是大立的祕密武器。大立目前和聯電共同研發LCOS（反射式液晶投影顯示）之外，林耀英並透露，對於很多環保性的光學產品及運用塑膠玻璃的低溫特性開發出的產品，大立都投入研發。
400年前，大科學家牛頓用三稜鏡看見光的顏色。而大立的「純」，卻讓光學產業增加更多彩的可能。「光，還要很大的空間呢！」林耀英指著辦公室裡的燈泡，語意深長地說。
