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标题: 雷士照明解说LED照明企业电商团队？ [打印本页]

作者: angel 时间: 2016-2-16 10:43
标题: 雷士照明解说LED照明企业电商团队？
　　从智能家居，人工智能，O2O，C2C，IP，P2P......到”互联网+“，这几年，热词似乎都与互联网有关。互联网时代，很多企业似乎找不到路了，这对于企业来说，是最可怕的事。利润好的发愁明天能不能维持发展，利润不好的发愁能不能熬到明天......
　　企业转型，或者说是产业升级，似乎是势在必行了。却又不得不面临一个令人头痛的问题。
　　照明企业电商团队，该如何组建？
　　这是一个各种互联网理论盛行的时代。
　　一会儿“互联网思维”四处泛滥，一会儿又有人说：企业已经没有传统和非传统之分，互联网已经深入应用到各行各业，所有的企业都已经“触网”，所以也就没有了所谓传统企业和非传统企业之分。

　　作为一个长年在市场、在营销前线打战的老兵，对于这些理论我一般都敬而远之，不会拿来作真正应用的参考。理由很简单，理论总是后于实践的，而移动互联时代的战场更是瞬息万变，以变应变才是不变之道，坐而论道往往无关痛痒。
　　所以，不管今天还有没有传统企业与非传统企业之分，我还是得说，我就是在传统企业一直干了近20年，这几年来下意识地进行个人转型做电商，做了这么段时间，我也不知道有没有形成了所谓的“互联网思维”，但实实在在的，却有许多心得和体会很想和同道中人交流、切磋，既总结一些经验，也复盘一些教训，以便在这个移动互联的大时代里，能够站得更高，走得更远，走在互联网经济大潮的前面。
　　传统企业做电商，不像个体户开淘宝店，单枪匹马或老公老婆就能干起来，始终离不开一个得力的电商团队。当然，这个电商团队，通常有两种方式组建。
　　1、代运营的模式，直接借用；
　　2、自建团队，企业用自己的人搭建自己的队伍。
　　我个人不赞成找代运营团队，理由以后有机会另文再述，今天想说说的就是自建电商团队要怎么搭建才合理，怎么运转才高效。我认为，这是自建电商团队的传统企业首要考虑的问题。
　　案例
　　关于搭建电商团队的经验和教训，先讲几个真实的案例。
　　案例一
　　国内某家电企业，准备转型，老板觉得只要挖来一个通晓电商业务的能人，自然可以把事情做起来。
　　于是他从天猫挖了一个工作了6、7年的很有经验的年经人来做电商的头。年轻人也确实很有干劲，来到企业以后也是想大干一场的，迅速就招了一批人到位，组建了电商队伍。互联网企业大家都知道，管理和传统企业不一样，相对自由随性得多，这位新来的电商领导自然也以其所浸淫已久的互联网公司的管理作风来管理电商团队。
　　于是电商部门新招来的人，都可以穿短裤上班，不用穿工服，也不用打卡，以及其它以传统眼光来看各种的“自由散漫”。

　本来这家企业强调的企业文化是很重公司和员工形象的，不管是生产还是研发、行政各部门，上班必穿工服、工牌、打卡，大家看到这个新成立的部门业绩尚未见着，但各种“自由自在”的特权倒不少，许多人心里已经不爽。
　　偏偏老板想转型的心思又太急，没来得及做好管理文化上的调适，只一味地强调大家要向这些新来的人、新成立的电商部门学习，搞得大家心里更不是个滋味。
　　在中国做事，除了天时、地利之外，最讲的还是人和。企业文化看着虚，但却是“人和”成事的保障。大家不在一个频道上，事情就很难做顺。话说这个企业的电商项目始终做的还是企业的产品，于是，在做专供电商项目上线的产品时，大家开始各种明里暗里的不配合，以致整整弄了一年多才推出来。等产品出来时，市场机会已经失去。
　　于是电商团队开始埋怨传统业务部门：这样的速度，怎么干互联网？
　　他们不懂得，传统的生产流程从立项、研发、开模，到试产、量产，是有一段特定的审批流程以及相应的磨合过程，当然这个过程确有改进甚至完全改变的空间，但那也必须基于对原来的流程完全了解和理解的基础上来改，而不是旦夕之间想变就能变了。
　　但原来一直在互联网企业做电商的年轻人不懂，缺少在传统企业工作的经历和经验，只知道一味地怪责相关业务部门，只知道拿着老板的尚方宝剑做“唐吉诃德”筋疲力尽大战风车，实在不行了就到老板那里告状，老板自然是大骂传统业务部门的不得力或不够配合。
　　但本质上的问题却始终没有解决，各种内耗，结果南辕北辙。
　　案例二
　　厦门一家企业转型做电商，老板为了转型的“彻底”、为了大家能够一起转到所谓的“互联网思维”上来，把原来传统渠道放弃了，挖了几个互联网公司的人来，就由老板直接亲自指挥，挥袖大干快上。最后不仅电商业务没能做出成绩，还把原来的传统生意丢得七七八八，导致业绩严重下滑。这是盲目追求转型、迷信“互联网思维”害死人的例子。

　　案例三
　　最后讲讲另外一家企业做电商的另一种做法。
　　从一准备做电商开始，集团就安排了一位有十几年营销经验、对互联网有感觉、对做电商有浓厚兴趣的副总来负责，由他来担起电商团队的头。与此同时，从一家互联网公司挖了一个懂互联网、会搭建技术平台的人，再从集团公司分别调来了采购、研发、生产各部门的人，一起组建了一支电商队伍。从互联网挖过来的人负责前台，公司原来各相关部门调来的人基本都负责后台，由集团副总指挥协调好前后台之间的合作。
　　新团队的磨合虽然一样发生这样那样的事，互联网与传统企业之间的工作习惯和文化差异一开始也一样存在不同，但由于有这位带头的副总统一指挥，并以其在企业早已建立的威望、以他对互联网已有的理解和经验，能够有力地指挥好后台各相关人等，比较好地去配合了前台做各样的事。

　　于是，新来的互联网平台的领导以及所招来的新人们，碰到问题不用发牢骚，也不用费神，直接找副总裁帮忙沟通解决，一次两次问题解决了自然也就建立了互信和信心，各个环节慢慢理顺。
　　出于文化、工作习惯的考虑，公司还在厂区专门划分了新的办公楼给新的电商团队，允许不一样的办公习惯，可以不打卡，可以在上班时间爱吃多少零食吃多少零食，人可以“自由散漫”，只有考核的数字指标订死。短短三个月时间，重新规划的线上产品就可以开售，虽然中间也有些小摩擦，但整体项目推进很顺利。
讲了上面三个案例，其实我想表达的意思很清楚，那就是：
　　传统企业组建电商团队，既有必要请进外援，但又不能完全依靠外援。前台和后台的协调很重要，既要请进懂互联网懂平台的网络大咖各路大神，同时一样要有熟悉生产研发等后台支持和配合的“老人”。
　　人不能拽着自己的头发离开地面，传统企业转型互联网，不要想着一下子彻底、完全抛开原来的一套体系，而是最好能想办法让传统体系里的各相关部门做好后台支撑，用最快的速度去配合、响应、支持前台。
　　站稳，别被绑架
　　另外一点，我个人认为，传统企业不必太过被“互联网思维”所绑架。
　　实际上，许多做互联网企业的年轻人整合产品的能力，并不如传统企业的人，他们往往缺少在产品生产制造行业方面的深厚积累，这是一个软肋。很简单举个例，一个在深圳做了十几年手机生产制造的人，他闭着眼都能知道一部手机里一堆的零件各值多少钱，如果要做某种手机，整合各供应商及生产制造流程大致时候能交货。
　　虽然这种传统企业的经验有点象卖油翁，“无他，惟手熟耳”，但对于欠缺这方面经验的互联网企业的年轻人来说，却非常重要，所以为什么一些以所谓“互联网思维”、“众筹”等很炫的方式闹腾着做手机的新起互联网企业做失败了，也是同样的道理。
　　说到底，传统企业搭建自己的电商团队，最重要的就是要让合适的人做合适的事，发挥各自所长。与此同时，处理好团队内部、电商部门与其它各相关部门之间的利益分配，则又是另一个重要的话题了。

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